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1998 年，我從浙江工商大學(xué)經(jīng)營(yíng)管理專(zhuān)業(yè)碩士畢業(yè)后，跨入浙農大門(mén)，進(jìn)入集團企業(yè)管理部。2008 年，浙江農資集團整合了農資板塊成立惠多利農資有限公司，聘任我為惠多利綜合管理部經(jīng)理，2009 年由惠多利綜合管理部調入新組建的南方事業(yè)部，負責公司在南方市場(chǎng)區域公司的業(yè)務(wù)管理。2010 年，公司為提升本級業(yè)務(wù)質(zhì)量，決定成立市場(chǎng)拓展部，并繼續由我負責該部門(mén)的運作。

擺在市場(chǎng)部面前的現狀是：新成立的部門(mén)、沒(méi)有成熟的市場(chǎng)和產(chǎn)品、團隊成員大都是年輕人，開(kāi)拓上缺乏經(jīng)驗，我們可以依托的是公司在化肥市場(chǎng)的行業(yè)地位和資金平臺。于是，經(jīng)過(guò)優(yōu)劣勢的分析，部門(mén)8 個(gè)人多次深入溝通，統一思想，確定了部門(mén)發(fā)展的總體思路：以尿素大批發(fā)業(yè)務(wù)起步，提升部門(mén)的銷(xiāo)售規模和積累，開(kāi)拓一銨等產(chǎn)品市場(chǎng)，積極尋找機會(huì )介入高端化肥及新小品種的經(jīng)營(yíng)，形成尿素、一銨、高端產(chǎn)品三個(gè)優(yōu)勢互補、信息互通的犄角格局。

一路走來(lái)，我的體會(huì )就是任何事情的成敗關(guān)鍵在于執行。我們發(fā)揮浙江人的“四千四萬(wàn)”精神，下大力度抓好尿素資源，開(kāi)發(fā)區域市場(chǎng)。要做好尿素的大批發(fā)運作，合理流向的資源是基礎。長(cháng)期以來(lái)，惠多利的氮肥資源重心在江蘇、山西、山東、河南等地，作為氮肥生產(chǎn)基地之一的西南少有涉足。結合市場(chǎng)部的目標市場(chǎng)，確定了將西南作為資源的開(kāi)發(fā)。在氮肥的進(jìn)銷(xiāo)節奏把握上，通過(guò)提前研判行情，加大對區域市場(chǎng)的分析，基本上在2 年的大行情變動(dòng)中都能踏準節奏，取得了較好的效益。

切實(shí)以營(yíng)銷(xiāo)的思路來(lái)運作高端復合肥。2011 年，隨著(zhù)上海雅苒國際貿易有限公司與惠多利建立了戰略合作關(guān)系，在惠多利內部，雅苒全營(yíng)養產(chǎn)品運作交給了以市場(chǎng)部農化人員為主體設立的雅苒事業(yè)部，我兼任該部門(mén)的經(jīng)理。經(jīng)過(guò)前期與經(jīng)銷(xiāo)商的細致溝通以及對業(yè)內高端產(chǎn)品運作好的同行的經(jīng)驗學(xué)習總結，確定了該產(chǎn)品的運作的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：首先，人員素質(zhì)要求和著(zhù)眼長(cháng)遠的考核激勵制度。雅苒事業(yè)部的成員，要求“三員一體”，即每個(gè)成員要兼具“業(yè)務(wù)員、農化員、駕駛員”三個(gè)職能。對于進(jìn)入該團隊的人員，在考核上不以效益為主進(jìn)行考核，而是分解成銷(xiāo)售量、農民會(huì )、新零售商開(kāi)發(fā)、渠道管理等5 個(gè)細化指標進(jìn)行評價(jià)。事實(shí)證明，只要切實(shí)去開(kāi)展這些工作，完成雅苒產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)目標也就水到渠成了。其次，保護好經(jīng)銷(xiāo)商的積極性。具體采取三個(gè)做法：一是規范渠道；二是確定合理的價(jià)格體系；三是“拉”和“推”結合，協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)發(fā)市場(chǎng)。第三，在產(chǎn)品的理念上要與廠(chǎng)家、經(jīng)銷(xiāo)商充分溝通，取得上游的支持和下游的認可。高端產(chǎn)品之所以高端，不僅僅是產(chǎn)品本身有競爭優(yōu)勢，更重要的是產(chǎn)品自身所孕育的理念。

農資市場(chǎng)競爭日益激烈，但我依然滿(mǎn)懷信心，帶領(lǐng)自己的團隊為集團農資板塊開(kāi)拓出一片新天地。