作為中國農資領(lǐng)域的 “老字號”， 浙江農資集團（前身為浙江省農資公司）創(chuàng )建至今已有50多年歷史，但真正崛起只用了幾年時(shí)間。從1999年的銷(xiāo)售額30億元到2002年銷(xiāo)售額的60多億元，再一路飆升至2004年的128億元，成為中國農資行業(yè)龍頭企業(yè)。然而，就是這樣一個(gè)龍頭企業(yè)，卻始終保持著(zhù)一種謙和低調的姿態(tài)，并腳踏實(shí)地地努力前進(jìn)，從她的身上我們看到了中國農資企業(yè)難得的激情與理性。

錢(qián)塘江潮洶涌澎湃，而坐落在錢(qián)塘江邊的浙江農資也讓我們感受到了一個(gè)中國農資領(lǐng)軍企業(yè)奔涌前進(jìn)的風(fēng)范與力量。

錢(qián)塘潮涌

——訪(fǎng)浙江農資集團有限公司董事長(cháng)鄭軍

（中華合作時(shí)報 農資專(zhuān)刊記者 曾峰 王歧豐）

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從杭州市濱江區浙江農資集團的新辦公大樓遠眺錢(qián)塘江，煙波浩淼，水天一色。這幾天，浙江農資正忙著(zhù)全軍移師到這棟二十五層的摩天大樓。作為浙江農資的掌門(mén)人，鄭軍要在錢(qián)塘江的潮聲中開(kāi)始新的思考，并為這個(gè)企業(yè)尋找新的發(fā)展機遇。

浙江農資集團50年的風(fēng)風(fēng)雨雨已經(jīng)讓這個(gè)企業(yè)漸趨沉穩成熟，然而，在鄭軍“平民化”的辦公室里，我們看到一個(gè)年銷(xiāo)售額超過(guò)百億的集團老總在這樣一間幾乎狹窄的辦公室里運籌帷幄，這樣的創(chuàng )業(yè)精神讓我們還未開(kāi)口就已心生敬意。

? 鄭軍和善樸實(shí)，而且有著(zhù)一種頗具北方特色的爽朗，只在眉宇間閃爍著(zhù)江南才俊獨有的睿智。談到浙江農資近十年來(lái)從改制到全面崛起，鄭軍的話(huà)語(yǔ)讓我們感受到了這個(gè)企業(yè)從“火焰與海水”中走過(guò)的不平凡經(jīng)歷。

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改未必活，不改則必死

? 2004年是浙江農資集團的“輝煌年”，企業(yè)銷(xiāo)售總額突破了100億元，這是一個(gè)很多企業(yè)都難以企及的高度，能夠取得這樣的成績(jì)，他們必定對市場(chǎng)有著(zhù)深刻的認識和很強的把握能力?？烧劦竭@一點(diǎn)時(shí)，鄭軍卻連連擺頭說(shuō)，“市場(chǎng)變幻莫測，誰(shuí)也無(wú)法準確把握，我們也一樣?！编嵻娦α诵??！暗捎谖覀冊绺闹?，并已掘得了第一桶金，因此我們承受風(fēng)險的能力強一點(diǎn)，發(fā)展的機會(huì )也多一點(diǎn)?！?o:p>

? 提到改制，在供銷(xiāo)社企業(yè)里最有發(fā)言權的恐怕就是浙江農資集團了，讓經(jīng)營(yíng)者持股，讓員工在集團內創(chuàng )業(yè)是他們的一項創(chuàng )舉。說(shuō)到浙江農資是同行業(yè)在改制中“第一個(gè)吃螃蟹的人”，鄭軍又是微微一笑：“市場(chǎng)競爭這么激烈，改制未必能活，但不改卻一定要死，既然如此，遲改不如早改?！?o:p>

在改制的問(wèn)題上，鄭軍有著(zhù)自己獨到的見(jiàn)解。他認為，改制的目的一定要明確，改制是為了更好地發(fā)展，實(shí)現國家、企業(yè)和員工的三個(gè)有利于。如果不是為了發(fā)展，而是為了卸包袱，為了分點(diǎn)剩余資產(chǎn)，不如不改；如果改制造成員工大量下崗、骨干大量流失，那不過(guò)是增加了幾個(gè)個(gè)體老板而已，不如不改；如果不能更好地體現為農服務(wù)的宗旨，放棄了主業(yè)，削弱了為“三農”服務(wù)的功能，則不如不改。因此，改制不應流于形式，應當按照本企業(yè)特點(diǎn)，走出一條適應自己發(fā)展的中國式農資流通企業(yè)改革新路子。這種見(jiàn)解也反映了作為鄭軍應有的務(wù)實(shí)精神和敢于開(kāi)拓創(chuàng )新的魄力。

浙江農資的改制實(shí)踐實(shí)現了鄭軍的理念。改制時(shí)基本沒(méi)有員工下崗，員工人數從1998年改制時(shí)的203人，增加到2004年的2000余人，一批待崗員工和行政內勤人員成為創(chuàng )業(yè)骨干；企業(yè)規模從20多個(gè)億增加到128億，為“三農”服務(wù)的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò )、連鎖門(mén)店、技術(shù)服務(wù)人員隊伍和經(jīng)營(yíng)品種都成倍增加，經(jīng)營(yíng)范圍已拓展到全國13個(gè)省市；企業(yè)總資產(chǎn)從9.6億元增加到42億元。

改制，為浙江農資的員工搭建了更為寬廣的創(chuàng )業(yè)舞臺，為企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展提供了良好的機遇，也為企業(yè)和社會(huì )帶來(lái)了巨大的收益。

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戰略決定成敗，細節影響成功

?? 在與鄭軍近三個(gè)小時(shí)的交流中，我們感受到了他的三種獨具魅力的品質(zhì)：軍事家的膽識、經(jīng)濟學(xué)家的嚴謹和社會(huì )學(xué)家的熱情。

鄭軍認為，改制和轉型都是企業(yè)發(fā)展的戰略問(wèn)題，戰略決定成敗，戰略錯了，企業(yè)怎么努力也難以取得優(yōu)勢；但在戰略方案確定后，還有一件重要的事要做，這就是要抓好細節。細節也是決定事業(yè)成敗的重要因素之一，而且在很多情況下，細節往往比戰略實(shí)施更困難、更復雜。

“細節影響成功?！编嵻娬f(shuō)，“我們要努力將改制做到更完美，使發(fā)展更迅速”。

據了解，浙江農資為了保證改制的成功，針對員工普遍擔心改制危及自身利益的狀況和企業(yè)發(fā)展的實(shí)際，采取了分步走和放水養魚(yú)等一系列措施。在改制中走出了“三步曲”：一是在集團整體改制前，先在石化和汽車(chē)兩個(gè)開(kāi)拓業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行改制試點(diǎn)，讓成功經(jīng)驗鼓舞和說(shuō)服員工，并在試點(diǎn)中完善改革方案；二是從非農資部門(mén)先改，再到農資部門(mén)改制，使改革的配套政策和大氣候的成熟相一致；三是在行政推動(dòng)的同時(shí)，讓員工主動(dòng)創(chuàng )造條件，成熟一個(gè)改一個(gè)。雖然浙江農資整體及18個(gè)子公司的改制歷時(shí)六年之久，但由于堅持了上述的“三步曲”，確保了成功。為了鼓勵部門(mén)改制，鄭軍采取穩妥過(guò)渡和放水養魚(yú)的辦法：早改制的部門(mén)在一定時(shí)間內待遇不變，管理費用、房租、開(kāi)辦費等減免，出國展覽、展銷(xiāo)會(huì )費用集團給一半補貼，經(jīng)營(yíng)資金由集團公司解決，利率下浮，幫助改制部門(mén)承擔起財務(wù)、人事管理和后勤服務(wù)等職能，讓改制企業(yè)放手發(fā)展業(yè)務(wù)，待條件成熟，再逐步自立。改制后前五年，集團公司平均每年扶持和補貼子公司費用500萬(wàn)元左右。通過(guò)放水養魚(yú)，子公司快速成長(cháng)，其效益從改制初僅占集團10%左右，到2004年已達到三分之二以上，成為浙江農資發(fā)展的根本所在。

為“三農”服務(wù)，在浙江農資不僅僅是口號，更多的是具體行動(dòng)。成立農資商品應用技術(shù)顧問(wèn)團，組織農資專(zhuān)家下鄉講課指導，設立800免費農技咨詢(xún)熱線(xiàn)，建立莊稼醫院；開(kāi)設鄉鎮連鎖門(mén)店，與供銷(xiāo)社系統農資企業(yè)合作設立農資配送中心、農民培訓中心；建立新品種化肥、農藥試驗基地和測土配方施肥試驗基地，推廣應用水稻、油菜專(zhuān)用肥；建立省級和地區種糧大戶(hù)檔案，開(kāi)展預約上門(mén)服務(wù)等，一樁樁、一件件實(shí)事，體現出他們?yōu)椤叭r”服務(wù)的宗旨，為浙江農資贏(yíng)得了信譽(yù)。

鄭軍認為，企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵在人，但在企業(yè)快速發(fā)展中，如果僅僅依靠社會(huì )招聘人員，則融合的難度較大。因此浙江農資十分注重人才的培養，集團本級各職能部門(mén)已成為干部的培養中心。五年來(lái)在本部工作三年以上的骨干，已有數十人派到子公司任職，不但增強了子公司的人才力量，而且使集團的理念生根開(kāi)花。浙江農資對干部的考核不僅僅看銷(xiāo)售、利潤，還要看人才培養的多少，而且作為最重要的指標。因為一個(gè)僅有業(yè)績(jì)而不培養人才的干部，很可能變成一個(gè)個(gè)體戶(hù)，業(yè)績(jì)也不會(huì )穩定增長(cháng)；而一個(gè)愿意培養人才的干部，可以成為適應在團隊創(chuàng )業(yè)的企業(yè)家，業(yè)績(jì)必定會(huì )增長(cháng)。

在管理上，浙江農資更加強調細節。資金管理的“三三制”、應收款管理的授信額度辦法、員工風(fēng)險金制度、化肥業(yè)務(wù)操作流程、員工成長(cháng)案例和重大違規損失案例的編寫(xiě)和學(xué)習等一系列的細節工作，保證了浙江農資在業(yè)務(wù)快速發(fā)展中，不僅依靠了員工持股的激情，也運用了理性的細節管理，取得了事業(yè)的成功。在浙江農資重視細節已成為普遍的行動(dòng)。

地處杭州市區繁華路段的金湖大廈是浙江農資集團公司以前的總部所在地，多少個(gè)清晨，不論是開(kāi)車(chē)還是步行，鄭軍都要提前一小時(shí)上班，下班后，鄭軍辦公室里的燈光經(jīng)常是最后一個(gè)熄滅。鄭總的“習慣”影響到了浙江農資的每一個(gè)人。

一座大廈，只有造好每一塊磚石，才能保證整體的穩固，對于企業(yè)發(fā)展，細節的力量不言而喻。細節決定了浙江農資的勝利大局。

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超越別人更要超越自己

1999年銷(xiāo)售額超30億元，2002年60億元，2003年80億元，2004年128億元，近幾年，浙江農資集團在以鄭軍為首的領(lǐng)導集體帶領(lǐng)下，銷(xiāo)售收入“漲聲”不斷。

“萬(wàn)里江山一片紅”的浙江農資集團備受業(yè)界人士稱(chēng)道，可身為掌門(mén)人的鄭軍卻保持著(zhù)清醒的頭腦，他指出了企業(yè)目前的一串問(wèn)題。鄭軍很坦率地說(shuō)：“公司這兩年發(fā)展速度過(guò)快了，應該放慢節奏?，F在的首要任務(wù)是進(jìn)行內部調整，把現有的業(yè)務(wù)做強。這就像我們爬坡一樣，爬到一定高度，就必須歇一歇，進(jìn)行必要的調整，然后繼續向更高的目標邁進(jìn)?！?SPAN lang=EN-US>

居安思危，是一種難得的寶貴品質(zhì)。鄭軍敏銳的指出，企業(yè)在快速發(fā)展期很多問(wèn)題都被掩蓋了，如果管理能力和配套措施不能與發(fā)展同步，當市場(chǎng)低靡的時(shí)候，問(wèn)題就會(huì )集中暴發(fā)，很可能帶來(lái)不堪設想的后果。

目前，浙江農資集團的經(jīng)營(yíng)范圍除了農資主業(yè)外，還有石化、汽車(chē)、房地產(chǎn)、進(jìn)出口等幾大板塊，這幾個(gè)板塊的銷(xiāo)售收入已經(jīng)占到了集團總收入的二分之一以上。如何平衡各板塊的發(fā)展速度，扶植強勢板塊，是浙江農資下一個(gè)發(fā)展階段的重點(diǎn)。

鄭軍談到，從2004年開(kāi)始，國家采取的控制信貸規模、固定資產(chǎn)投資、加強土地監管等宏觀(guān)調控政策措施對集團的主要商品經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)產(chǎn)生了不可預見(jiàn)的影響?；手鳂I(yè)政策性強，市場(chǎng)變化快，雖然浙江農資通過(guò)招標取得了兩個(gè)省的國家淡儲任務(wù)，但因為化肥價(jià)格一直處于高位運行，淡儲風(fēng)險很大，一旦高價(jià)位批量進(jìn)貨后價(jià)格回落，將帶來(lái)巨大損失。而石化和房地產(chǎn)板塊的多數項目仍處于起步階段，尚未經(jīng)歷嚴峻考驗。汽車(chē)板塊由于進(jìn)入結構性低潮，配額取消后，業(yè)務(wù)基礎薄弱的弊端也逐漸顯現出來(lái)。

?“公司現在面對的主要問(wèn)題不是如何超越別人，而是怎樣超越自己?！编嵻娞寡?，自己猛然間會(huì )有一種“高處不勝寒”的感覺(jué)。對于今后的發(fā)展，鄭軍認為，要堅持集團董事會(huì )確定的“集團有限多元化、子公司相對專(zhuān)業(yè)化”的發(fā)展戰略。不能把雞蛋放在一個(gè)籃子里，但籃子太多了也分散精力，不利于做強。首先要建好主業(yè)，逐步改變化肥主業(yè)各子公司規模小、市場(chǎng)應變能力弱等現狀，進(jìn)一步加強銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )建設，爭取更多的資源。然后集中力量做好可行性強、預期效益好、利潤高、風(fēng)險小的優(yōu)勢項目，擇機退出盈利能力差、利潤低、競爭力弱的行業(yè)和項目。通過(guò)這種“瘦身”過(guò)程實(shí)現優(yōu)勢資源整合，以利于集團整體的健康穩定發(fā)展。

站在浙江農資大廈的樓頂俯瞰，錢(qián)塘江如同一條巨大的白鏈，滔滔不息地延伸向海天相接的地方。站得更高，看得更遠，浙江農資在中國農資領(lǐng)域已經(jīng)站在了一定的高度，作為一個(gè)思想型的企業(yè)家，鄭軍將從構建社會(huì )主義和諧社會(huì )的高度在這里繼續思考企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的規劃。

在錢(qián)塘江邊，鄭軍說(shuō)他很喜歡看錢(qián)塘江漲潮的景象，那種大氣磅礴的場(chǎng)面很能震撼人心，也會(huì )傳遞出一種巨大的力量。