鄭軍? 54歲 浙江農資集團有限公司董事長(cháng)鄭軍
創(chuàng )新理念
鄭軍是“浙農傳奇”的設計者，也是浙農成長(cháng)的見(jiàn)證者。
從體制創(chuàng )新到業(yè)務(wù)創(chuàng )新，再到管理創(chuàng )新，鄭軍以浙江農資的發(fā)展實(shí)踐，開(kāi)創(chuàng )了一條供銷(xiāo)社企業(yè)農資業(yè)務(wù)和非農資業(yè)務(wù)扶持發(fā)展的和諧之路。
在中國農資界，浙江農資集團的成長(cháng)速度讓許多同行感到震驚。浙農當家人鄭軍，被行業(yè)譽(yù)為中國農資流通企業(yè)改革的先行者，他敢于改革，善于改革，他帶領(lǐng)浙農在改革中獲得發(fā)展的機遇和力量。許多業(yè)內人士對于這位不太露面的公眾人物敬佩不已。
當供銷(xiāo)社農資流通行業(yè)還基本壟斷化肥經(jīng)營(yíng)的年代，鄭軍率先在業(yè)內推行員工持股經(jīng)營(yíng)的企業(yè)改制，在企業(yè)體制、管理體系、業(yè)務(wù)發(fā)展等方面大膽探索、銳意創(chuàng )新，迅速提升了企業(yè)核心競爭力，開(kāi)創(chuàng )了一條富有中國特色的供銷(xiāo)社農資企業(yè)發(fā)展之路，使浙江農資牢固樹(shù)立了省級農資公司龍頭地位。是什么給了這個(gè)“省級龍頭”如此神奇的力量？
任何改革都要付出陣痛的代價(jià)，而在浙農集團，每一次改革、改制都似乎水到渠成，沒(méi)有看到一絲因疼痛而留下的痕跡。這無(wú)疑證明，浙農集團的改制是成功的。
“我們不是逼上梁山，我們選擇主動(dòng)下海。市場(chǎng)競爭這么激烈，改制未必能活，但不改卻一定要死。改制要抓早、抓配套、抓徹底。” 1997年，鄭軍毅然決定在公司推行以員工持股經(jīng)營(yíng)為核心內容的企業(yè)改制?？紤]到當時(shí)農資業(yè)務(wù)改制不具備政策條件，鄭軍決定先從剛開(kāi)始起步的塑料和汽車(chē)兩個(gè)開(kāi)拓業(yè)務(wù)部門(mén)實(shí)行部門(mén)改制試點(diǎn)，新設立的兩個(gè)公司1998年就分別實(shí)現銷(xiāo)售1.64億元和1.37億元，效益從虧損邊緣增加到325萬(wàn)元、95萬(wàn)元。“改制要用成功的經(jīng)驗來(lái)引導和推動(dòng)，只有成功才能增添參與者的信心和決心”，這是鄭軍的改制策略。部門(mén)改制試點(diǎn)的成功，激發(fā)了員工的改革熱情。在試點(diǎn)成功基礎上，鄭軍抓住時(shí)機，按照“成熟一個(gè)，改制一個(gè)，改制一個(gè)，成功一個(gè)”的原則，逐步推進(jìn)非化肥業(yè)務(wù)部門(mén)、化肥業(yè)務(wù)部門(mén)的改制。在企業(yè)改制的過(guò)程中，浙農沒(méi)有“大躍進(jìn)”，他們的腳步是理性而穩健的。
1998年對于農資行業(yè)意義深遠，這一年國務(wù)院頒布了《關(guān)于深化化肥流通體制改革的通知》，化肥流通市場(chǎng)化進(jìn)程加快，政策保護逐步削弱，公司整體改制內外環(huán)境逐漸成熟。在浙江省供銷(xiāo)社的支持和推動(dòng)下，鄭軍順勢而為，提出了浙江農資整體改制方案。歷經(jīng)10個(gè)多月的討論、修改、完善，
許多企業(yè)都曾試圖在“多元化”的大樹(shù)上摘下豐碩的果實(shí)，結果并不是人人如愿。然而，鄭軍用自己的實(shí)踐證明了一點(diǎn)：農資企業(yè)可以多元化，而且可以成功的多元化。
“改制不是目的，發(fā)展才是企業(yè)第一要務(wù)”。鄭軍緊緊抓住改制煥發(fā)的員工創(chuàng )業(yè)熱情，促進(jìn)企業(yè)業(yè)態(tài)創(chuàng )新，從深度和廣度加快發(fā)展，迅速提升企業(yè)競爭力，在發(fā)展中鞏固改制成果。
鄭軍堅持農資主業(yè)在浙農業(yè)務(wù)中比重不動(dòng)搖。他首先堅持將農資主業(yè)作為浙江農資的立足之本和為農服務(wù)的載體，做大做強，提升行業(yè)影響力，并根據浙江人多地少的實(shí)際，大力拓展省外市場(chǎng)，形成大區域經(jīng)營(yíng)格局，打開(kāi)了發(fā)展空間；同時(shí)改變省級企業(yè)一貫以來(lái)單純大批發(fā)經(jīng)營(yíng)的方式，不斷推進(jìn)批零對接的網(wǎng)絡(luò )建設，探索新的經(jīng)營(yíng)模式；在資源建設上，鄭軍不斷加強與優(yōu)勢工廠(chǎng)和供應商的戰略合作。目前公司農資網(wǎng)絡(luò )已經(jīng)拓展到全國十余個(gè)省份，建立終端網(wǎng)點(diǎn)數千家，優(yōu)質(zhì)穩定的資源占總量的50%以上，年銷(xiāo)售化肥300多萬(wàn)噸、農藥3萬(wàn)多噸、農膜2萬(wàn)多噸。
為了充分利用省級農資公司的社會(huì )資源優(yōu)勢，在始終堅持做好農資主業(yè)的同時(shí)，鄭軍提出了“集團有限多元化、子公司相對專(zhuān)業(yè)化”的發(fā)展戰略，抓住中國經(jīng)濟發(fā)展的大好形勢，通過(guò)系統內重組、兼并和業(yè)務(wù)下游延伸，先后開(kāi)拓塑料化工、汽車(chē)、外貿、房地產(chǎn)、再生資源等業(yè)務(wù)，制定扶持和鼓勵政策，放水養魚(yú)，累計投入扶持基金數千萬(wàn)元，在資源、品牌、服務(wù)、網(wǎng)絡(luò )等方面形成了競爭優(yōu)勢。
2005年，浙江農資集團經(jīng)營(yíng)規模達到154億元，比1996年增加134億多，其中農資業(yè)務(wù)78億，比1996年增長(cháng)3倍多，其中省外業(yè)務(wù)占60%以上；非農資業(yè)務(wù)76億元，比1996年增加75億多，占浙江農資集團總規模的49%，而效益占到2/3以上；企業(yè)總資產(chǎn)從6.5億增長(cháng)到42.18億。
領(lǐng)導企業(yè)就像彈鋼琴，必須全面兼顧，輕重兼顧，否則企業(yè)管理不成調子。這是鄭軍的個(gè)人觀(guān)點(diǎn)，也是他“浙商管理'的集中體現。
浙江農資的管理是細致入微的，這樣周密的管理模式無(wú)法不成功。集團率先取消計劃外放賬，建立外存商品管理辦法，避免市場(chǎng)放開(kāi)后的放賬和存貨損失；為規范骨干員工行為，預防因違規違紀的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，建立骨干員工的“風(fēng)險金管理”制度，根據崗位性質(zhì)、風(fēng)險大小確定風(fēng)險金額度，個(gè)人持有的股份可作質(zhì)押。通過(guò)建立起內部授權和賒賬管理辦法、內部資信考評辦法，規范業(yè)務(wù)操作流程，通過(guò)內部離崗審計，加強對員工的監督管理，提高企業(yè)管理透明度，推動(dòng)成為陽(yáng)光型企業(yè)。
為幫助改制后的子公司加快發(fā)展，鄭軍提出了“三三制”資金扶持政策，即按照成員企業(yè)三個(gè)不同的發(fā)展階段，采取以集團公司為主融資過(guò)渡到以子公司自我融資解決，把成員企業(yè)扶上馬，并逐步推向社會(huì )，提高其自我發(fā)展能力。到2005年底，成員企業(yè)資金自籌率從零增加到70%以上。鄭軍還提出通過(guò)不斷地增資擴股，使員工始終與企業(yè)利益均沾、風(fēng)險共擔，建立起內生性的動(dòng)力和約束機制，改制以來(lái)，集團和成員企業(yè)累計增資擴股4.17億元，凈資產(chǎn)從1999年的3.87億增加到12.8億。
鄭軍說(shuō)，一個(gè)企業(yè)家，要努力成為走在時(shí)間前面的人，只有走在時(shí)間前面，才會(huì )把握時(shí)代的脈動(dòng)，才能掌控企業(yè)的命運，才能使企業(yè)基業(yè)長(cháng)青。
（刊登于中國農資2006年第11期）
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